2007年5月10号，曲志陪同唐国祯、夏振平再次赶赴山西鼎邦公司。
去年12月，曲志陪同唐国祯北方市场之行中，唐国祯向鼎邦公司提出，鉴于双方合作的历史、深度和广度，建议双方结成战略合作关系，这一提议得到鼎邦公司高层的积极响应。
春节后，东域公司邀请鼎邦公司高层访问东域公司，鼎邦公司在董事长吴治国的率领下于3月13号访问了东域公司。
东域与鼎邦双方最高层领导进行了充分交流，达成了建立战略合作关系的共识，并一致决定进一步协商如何充实战略合作关系内容。东域公司在销售公司的牵头下，联合技术部、质保部、生产部等部门多次赶赴鼎邦公司进行磋商，最终确定在市场开拓、技术产品开发、信息分享、资金支付等方面进行合作，从而将双方战略合作关系落到实处。
5月10号，唐国祯、夏振平及曲志一行到达山西太原鼎邦公司总部，受到鼎邦公司董事长吴治国、总经理卫长征和分管采购副总俞生平等高层热烈欢迎，双方由唐国祯和卫长征共同签署了战略合作协议。
签署战略合作协议后，唐国祯和吴治国分别作了简短的讲话。
唐国祯在讲话中高度评价了双方战略关系确立的意义和影响，他评价道：“吴董、卫总及鼎邦的朋友们，我和东域公司认为，我们刚才签署的文件是一份具有历史意义的协议。我们面前的这份协议，立足当前，谋划长远，把我们双方的合作形成一股市场的力量，这股力量一定能够把我们双方的产品和市场推向更新的境界，使得我们双方在新的形势下，获得更大发展的空间和保障。”
他又说道：“吴董，卫总，在实现企业发展的过程中，我们需要整合各自的产业链和价值链，从而使得自己的产业链和价值链通过整合更加有竞争力，而市场竞争在某种程度上来说，就是产业链和价值链的竞争，而我们之间的合作，就是要让双方的产业链和价值链在市场大变局的情势下能够迎风而上勇立潮头。”
吴治国讲话中同样高度评价了双方签署的战略合作文件，他评价道：“唐总、夏总、曲总及东域公司的朋友们，我和鼎邦公司非常赞同刚才唐总的讲话，我们一致认为我们签署的合作框架协议具有非凡的现实意义和示范意义。我相信，我们的双方的合作一定会对市场态势和双方生产经营产生重大而积极的影响。”
接着，他又继续道：“去年八月份曲总来鼎邦公司进行交流，俞总向我和长征汇报了交流的内容，我们感受到了东域朋友们的真诚。去年12月份，唐总和曲总再次来到鼎邦，并提出了建立战略合作关系的建议，我们经过认真讨论，认为唐总的提议非常有意义。今年以来，历经多次磋商、交流和沟通，双方达成了战略合作框架协议，成果让人振奋，此值市场大变局之时，这份协议的签订让我们更加有信心地面对市场竞争。”
随后双方人员再次握手祝贺战略合作框架协议的签署。
俞生平握着夏振平的手说道：“夏总，咱们也是老朋友啦。这次你和唐总、曲总一起过来，共同签署了合作框架协议，如今咱们可不仅仅是朋友那么简单。”
夏振平紧紧地握着俞生平的手说道：“俞总，如今咱们就是战友，是同志，东域和鼎邦就是兄弟！”
卫长征笑着说道：“夏总这话说的贴切！”
俞生平接着握着曲志的手说道：“曲总，近一年时间里，我和你可是见了五次面，简直就是亲戚之间窜门。”
曲志笑着说道：“俞总，我多次来到鼎邦公司，每一次，都深深感到鼎邦公司就是家顶天立地的积极进取目光长远的卓越的大公司，俞总是我学习的榜样！”
俞生平哈哈大笑，然后很认真地说道：“曲总，至今，我还经常想起第一次见到你时，和你一起讨论市场、技术和生产之间的关系的事情，越想越觉得有意思，有意义。”
曲志说道：“上次能够与俞总交流，能够听到俞总的真知灼见，我受益很大。”
俞生平对唐国祯和夏振平说道：“唐总，夏总，你们的曲总很谦虚。”双方人员都笑了起来。
2007年5月17号，东域销售公司信用处与财务结算处、业务处室、分公司彼此配合，经过近五个月的努力，完成对东域公司众多客户的信用状况第一次严肃认真的评估，并向曲志提交了《关于东域客户信用评估、交易风险分级及信用政策应用的报告》。报告对目前东域公司三百二十八家客户根据《东域公司信用管理规定》要求进行了信用状况、交易风险的分级。
报告将客户信用及交易风险分为好、中、差三大类，每个大类下又分为上、中、下三个小类。
评估结果为：信用状况及交易风险为好的客户有七十二家企业，评为中的有两百零四家企业，评为差的五十二家企业。其中评为差的五十二家企业里，又被评为差下的企业有二十一家，这二十一家企业应收账款总额为三点二亿元，平均账龄时间为三点五年，其中有十一家企业的交易量在2006到2007年4月份有所增加，应收账款也进一步增加，其中有八家企业近一年来没有任何交易或很少交易量。报告又分别从区域、个人两个角度进一步深入分析了各类别企业，从而来评估各分公司、分公司负责人及业务人员对销售公司信用管理规定的执行态度。
信用处提交的这份报告，深入、全方位、多角度地分析了东域公司客户的信用情况，全景式地展示了东域公司客户信用状况的分布，深刻地揭示了其中原因，进一步提出了信用管理执行的对策和建议。
报告第一次提出对东域目前客户建立信用黑名单，上了黑名单上的企业应该适用最严格的信用政策。
目前，东域公司信用情况总体良好，处于可控范围，但是需要重点关注评级为中下以下的客户财务状况、生产状况、经营状况以及其面临的各种重大风险，对于评级为差下的企业尤其要控制交易量，收紧信用政策，对于超过两年的僵尸客户要进行法务介入，甚至要考虑提前进行资产保全措施，或者开展债务重组。
东域销售公司各分公司成立后，如何能够充分发挥各分公司的作用，需要对分公司进行准确定位和考核。按照曲志的设想，分公司最基本的角色是：销售公司本部的派出分支机构、市场开拓的重要力量、市场信息活动重要主体、一线业务人员的管理机构、对接销售公司本部的各项管理及其他。
2006年年底2007年初的时候，各分公司按照要求已经全部完成各自的整合和机构调整充实工作，2007年春节后已经按照新的机构组织要求开展工作。
销售各各业务科室承担着与各分公司的业务对接工作，目前看来，基本上实现了分公司被设定的角色，当然依然存在差距，执行中依然存在落差，对销售公司本部已经出台的管理规定的执行总体上稳妥，但是依然存在理解和执行力度上的差异。
为了改变这种情况，切实把分公司的角色落实到位，曲志要求管理处针对这种情况，着手推动三个方面的工作，第一是开展培训工作，第二是检查半年以来各分公司工作汇报制度执行情况；第三是着手开展半年度各分公司及业务科室的考核。
在开展业务过程中，个人经验、人脉、性格及个性非常重要，但是要把一个机构、分公司和业务中心销售工作做好，却不能仅仅依靠个人的经验、人脉、性格及个性，还要有娴熟的市场策划能力、准确的心理把握能力、杰出的交流沟通能力、敏锐的市场反应能力，等等。
现实中，或者说东域销售公司各业务处室及分公司的业务往往集中在若干业务员身上，这就客观造成了业务处室、分公司和业务中心的各项工作围绕着某些人甚至是某个人来转。
曲志认为，这种情形有其合理性，但是如果普遍存在这种情况的话，那么从长远来看对东域销售公司工作的开展不是一件值得庆祝的事情。各分公司、业务中心及业务人员首先应该是东域销售公司的销售计划、目标、规定和制度的执行机构和主体，是在销售公司的总目标下的活动者，在东域目前发展及市场变化情势下，各分公司、业务中心及业务人员必须首先把自己置身于销售公司各项管理规定上来。
从5月份下旬开始，销售公司展开对各分公司、业务中心及业务人员的轮训工作。
培训分为两个层次：第一层次为分公司负责人、分公司内部机构负责人和业务中心主任的培训，第二层次为业务人员的培训。
培训采取培训班模式，每班30人，人员随即抽取组班，每期十天，封闭式培训。
培训内容包括五大块，一是东域公司及销售公司各项管理制度培训，由各业务处室进行培训和讲解。二是销售工作基本技能培训。三是市场分析。四是绩效考核。五是东域公司技术、产品及生产方面的知识。
培训形式采取两种方式相结合，情景化培训案例回顾分析、业务知识培训方式，教学中采用案例全部来自于东域销售公司分公司实际发生事件，通过情景化的案例回顾、分析、讨论和交流来体会培训五大内容的意义。
封闭式培训期间，除了进行业务培训外，还有目的的开展一系列活动和游戏，通过这些强调合作、团队意识的富有激情的活动和游戏，力图体现个人与团队的互相融合和支撑。
每期培训班只邀请一个老师，其他任课老师都是由东域公司及销售公司内部产生，如关于销售公司信用管理知识及管理规定的培训就是由陆青云和贾槐来负责。
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