自打郭辉回洛城后一直在公司忙，杨辉自己轻松了不少，跟在郭辉后面看董事长是如何处理问题的！
临近年根，郭辉给安全上升到一个非常高的程度，黑色三分钟的事情发生的不要太多，国足临近球赛结束崩盘发生也不是一次两次了。
首先当然是按照安环体系的要求进行危险源识别，用le法对每一个危险源的发生安全事故的可能性，暴露于危险环境的频繁程度，事故产生的后果三项进行打分，三项乘积得出最后的风险值，为持续改进提供理论依据。
这样这样说，所有的危险源风险的识别是一个公司安全管理的基础中的基础，脱开任何管理手段来谈论安全，都是浮云。一个人会不会管安全、懂安全，危险源风险识别是第一道关。
郭辉用了一个小时给所有人做了一个培训，同时制作了一个简单的exel表，打印出来发给几个班组，让大家按照培训时讲的在现场查找危险源，无论大小。
经过查找之后果然发现不少问题，包括电箱前面有遮挡、吊钩吊具不规范，没有标识牌，地面有凸起物没有警示等等，郭辉现场举例说明，比如地面凸起物可能会给人绊倒，发生的安全事故的可能性是6分，暴露在环境的频繁程度也是6分，最终的伤害无非就是摔一跤，引人注目需要救护，评分1分，最终得到的总分是36分，风险值36，评价为一般危险，需要注意。
如果加上警示标识，再用防护罩防护一下，把事故发生的可能性降低到1分，整个评分可以变成1分，6分，1分，相乘得到风险值为6，低于20分，级别为稍有危险可以接受。
通过讲解，两个班组、公司的管理人员都清楚的明白了如何去做！
职工在那边填表，最终汇总上来的内容统一进行整理，编制下发，原记录留档保存。
把机床的刀具伤害定为不可承受风险，专项管理，由于机床设备都是数控，装有门机联锁装置，设备工作加工零件的时候如果门打开，则设备会自动停止。因为把门机联锁装置的完好性和故障列为每天每班次必须检查的项目，检查并记录。
于是设备旁边就多了一个大夹子，《设备点检卡》，就跟我们去体检中心做体检一样，上面登记的是检查内容和检查人的签名，只不过检查表签字项变成7列，一周更换一张，并嘱咐这个表就是袁缘鲤每天必须检查的工作。
这样的管理在国企很普通，但是在一些小公司或者管理不规范的企业就不是那样了，毕竟安全是需要投入的，首先得有专业的管理人员，然后是一些必要的设备设施的投入。
拿起重设备来说，天车是最常见的设备，天车的日常检查当中包括钢丝绳的磨损检查，其实最基本的就是目测钢丝绳是否有断股、异常磨损的检查，吊钩是否有防脱卡，是否有损坏，吊具是否磨损等等，这些都是需要投入的。
(ex){}&/ 郭辉想来想去，造成这种结局的根源在哪儿？无非就是企业的各项规章制度很完善，但是到车间就完全变了，一个车间一个样，一个班组一个样，诚然，每一个车间班组都有自己的特点，但是管理都是想通的。以郭辉的这套生产制造管理体系来说，基本上涵盖了车间管理的各个细节，执行好就足够了。
问题是理解的深度到底如何？或者说车间管理的精华到底是什么？按郭辉的说法，管一个车间管的累死累活的那是最次的水平，最高的境界应该是啥事儿没有，产量又高，质量又好，不出安全事故才是王道，郭辉怎么说也是师从大师，尽得真传，明星车间的光环可不是吹的。
当然这套生产制造管理体系的运行不是一天两天就能做到位的，必须有个半年的时间运作才能执行的非常到位不会形成两层皮。
郭辉带团队就是这样的，给几个副总教会，能够忠实执行自己的管理理念就可以了！
杨辉、袁缘鲤都是明白人，而且杨辉自己占有股份，就这短短几个月，郭辉不停的追加投资，并没有稀释杨辉的股份，杨辉手里的这点股份是翻个跟头的往上涨，再不干好总经理这工作，对得起这点股份吗？
杨辉自己也是有一本账，一个公司加上新投的设备，至少在350万，10就是35万，自己还领了一份薪水，几个月比自家老爹挣的多的多，自然也是尽心尽力的去学习去做事，郭辉给杨辉的定位就是职业经理人的角色，至于今后想不想出来单干，这些都无所谓，先锻炼自己吧！况且能遇到像郭辉这样能诚心诚意带你的“老师”真的不多，在这个年纪就能接触到真实的企业管理更是人生之中非常难得的宝贵经验。
袁缘鲤曾经执掌过这个企业，现在眼睁睁看着公司发生翻天覆地的变化，从管理上看到郭辉处理问题的游刃有余，再一联系自己以前是如何处理的，更是感慨自己那几个月真是白活了。心里自然是有自己的想法，“无论如何学到本事才是最重要的！”
而这话也是出自郭辉的嘴中，郭辉当时讲课的时候，开了一个简单的开场白，“我现在要讲的这些，可能是你们这辈子都很难接触到的！我把我的课叫总裁班培训，我给黎宁公司讲过两天，没有一个人说我郭辉讲课不行？为什么，听我的课你们都能成为总裁！”
就这样一句就给袁缘鲤镇住了，尤其是郭辉的那句，“我现在想问的是，假如有一天这个企业不做了，你走出这个公司的大门你会干什么？你能找到一个什么样的工作！”
“所以，努力的学习，提高自己的个人能力才是在你一个公司最重要的事情！”
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